Ștefan Marian Cojocaru: Nu văd un cercetător dedicat ca fiind un slab profesor

Un rector-mana­ger conduce o universitate, o întrepri­ndere sau o afacere?

Rectorul reprezintă, într-adevăr, un mana­ger, dar unul care trebuie să fie cît mai des­chis pentru a duce universitatea cît mai aproape de comunitate. Uni­ver­si­tă­ți­le, mai ales cele din România, au ten­din­ța de a fi izolate de realitatea care ne înconjoară. De aceea pregătim absolven­ți care nu sînt gata pentru piața muncii, fiindcă nu există un contact suficient de funcțional cu realitatea. Din acest motiv mă gîndesc, ca rector, să mă concentrez ca nu taxele studenților să fie o principa­lă resursă, ci ca aceasta să fie re­pre­zen­tată de idei care să aducă bani universității și comunității. Din păcate sîntem refractari la parteneriate cu alte tipuri de entități, în afara mediului academic. De exem­plu, aș contacta toate firmele din Mol­dova, pe diferite domenii, să apli­căm împreună la proiecte pentru a obține fi­nan­țare. Și atunci universitatea, în cadrul unei ex­ten­sii, ar folosi banii din pro­iec­tele res­pec­tive pentru cercetare iar fir­me­le ar aplica cercetările, rezultatele acestora în practică. Deci partea de implemen­tare propriu-zisă a activității, care să aducă un plus comunității, ar fi făcută de firme. Eu așa îmi imaginez o universitate. Una care să reprezinte un filon di­na­mic pentru întreaga comunitate din Mol­dova. Cu­noștiințele noastre să meargă în comunitate, să luăm din social informații și să le ducem înapoi, un proces din aces­ta continuu de îmbogățire a vieții în care trăim.

Se va mai resimți prezența managerului în spatele catedrei?

Asta depinde de fiecare om în parte. Poate fi o experiență în care pre­feri să continui activitatea de profeso­rat pentru că numărul de ore îți permite acest lucru. Din punctul meu de vedere cred că este ok astfel, pentru că nu se pierde con­tactul cu studenții și asta este foarte im­por­tant. Pentru că rectorul nu devine pur și simplu un manager, ci rămîne și preia de la firul ierbii tot felul de informații din viața studenților. În situația mea, eu prefer să continui cu activitățile cu stu­denții care mă îmbogățesc și întotdeauna m-au motivat.

Faptul că Universitatea „A­lex­andru Ioan Cuza” este cea mai ve­che instituție de învățămînt superior din ța­ră exercită o presiune suplimentară asu­pra conducerii?

Poate exercita o presiune mult mai mare pentru a obține contracte! De ce? Pentru că are prestigiu și poate să facă lucrul acesta. Dar noi nu reușim să ieșim din carapace și să demonstrăm în afară cît de buni sînt oamenii de la Uni­versitatea „Cuza”. Și să nu uităm că noi avem abolvenți foarte buni și poți lucra în sistem de colaborare cu orice absolvent care are o idee de afacere și vrea să o pu­nă în aplicare. Patrimoniul reprezintă o garanție extraordinară în ceea ce pri­veș­te atragerea de resurse prin proiecte de cercetare, de intervenție, de dezvol­ta­re și așa mai departe și este suficient să spui că este ai un proiect din partea univer­sității ca să garantezi că acel proiect va fi manageriat cum trebuie.

Nu vreau să spun mai mult de Top500 pentru că sînt realist

Care sînt șansele reale ca UAIC să intre în topul celor mai bune 500 de universități din lume în mandatul viitorului rector?

Este un lucru foarte simplu. S-au făcut multe cheltuieli în univer­si­ta­te, cînd se putea face altceva cu ba­nii. În uni­versitate sînt aproape 900 de cadre didactice. Gîndiți-vă ce ar însemna să ob­ții resurse financiare și să aloci 1000 de euro pe an pentru o deplasare la o confe­rin­ță în străinătate penru toate ca­dre­le didactice care vor și au posibilita­tea. As­ta ar însemna în termin maxmium, la ex­trem, că ar fi 900 de deplasări la confe­rin­țe internaționale într-un an de zile. Știți ce înseamnă asta? Top500 dacă du­pă aces­te prezentări urmează și articole. Nu vreau să zic mai mult de Top500 pentru că sînt realist, pentru că trebuie să îndeplinim și alte criterii. Dar noi nu vom putea intra în top atîta timp cît nu atra­gem resurse financiare care să susțină per­formanța în unversitate. Pen­tru că degea­ba am invitație să mă duc la un congres dacă eu trebuie să plătesc din salariul meu o gră­ma­dă de bani pe care nu mi-i permit. Și s-a întîmplat lucrul acesta. Am avut in­vita­ții, am fost acceptat și nu am reușit să ajung acolo. Pe de altă parte, au fost și situații în care am cheltuit foarte mulți bani ca să ajung de unul singur. Am făcut o solici­tare universității la un moment dat de a plăti măcar transportul, măcar ca­za­rea sau taxa de participare. N-a plătit ni­mic. Și o săptămînă să stai la Congresul Mondial de Sociologie, la toate ex­pu­ne­rile, unul la care au participat peste 13.000 de specialiști din lume înseamnă ceva. Pu­tem intra, este o așteptare extrem de realistă în ceea ce privește Top500.

Dar în condițiile în care e­xistă un accent atît de mare pus pe cer­cetare, componenta didactică nu cade în plan secund?

Nu. Absolut nu. Pentru că în momentul în care faci cercetare, ex­pertiza profesorului, în calitate de profesor pe activitatea didactică, crește extraordinar de mult. Eu, prin faptul că am activat în domeniul serviciilor sociale, cu­nosc serviciile și am participat la dezvoltarea acestora, pot să prezint studenților realitatea. Nu vorbesc cu ei doar din cărți. A­tunci e un cîștig pentru student faptul că profesorul este implicat în cercetare, pen­tru că el vine cu lucrurile cele mai noi care sînt cunoscute și cercetate în afa­ră și în orice domeniu. Un om implicat în cer­ce­tare nu-l văd un slab profesor ci, dimpotrivă, unul dintre cei mai capabili să adu­că informații noi, utile, studenților. Tră­im într-o societate a incertitudinii în care sînt distruse culturile locale dar universitatea poate constitui un pilon în constru­ire a unor valori locale care să fie consis­ten­te pentru individ.

Cum arată învățămîntul su­perior în România după ce au absolvit primele generații de studenți Bo­logna? 

Sînt niște generații care au în­vățat în fugă. Un dezavantaj pe care îl văd în rîndul studenților este lipsa practicii. Pentru că s-au redus anumite discipli­ne, cantitatea de informații, dar dacă acest lu­cru ar fi compensat cu activitatea practică și adaptarea la un loc de muncă cred că n-ar fi fost o pierdere. Poate fi un cîș­tig, mai ales în situația în care s-ar fi con­struit aceste locuri de muncă despre care vorbesc. Eu nici nu văd facultatea trei ani, văd ciclul de cinci ani în care ai fă­cut componentele de bază în primii trei și după care, dacă vrei să te specializezi, să ocupi și o poziție mai importantă pe pia­ța muncii, trebuie să faci și masteratul. E o realitate. Dar nu văd astăzi studenții mai slabi decît acum zece, 20 sau 30 de ani. Fiecare etapă, perioadă, își are proprii studenți.

Ar trebui să rafinăm rolul universității în viața studentului

Dacă accentul se pune pe cercetare, care mai este rolul studen­ți­lor în dezvoltarea instituțională a universităților?

O universitate din Top500 cu care am colaborat avea la masterat grupe de opt-nouă studenți care lu­crau, aveau activități practice și aveau ma­ximum patru ore în medie pe săptămînă de cursuri. În rest, desfășurau doar activități practice și de cercetare. Studentul cîștigă și mai mult într-o universitate în care se face cercetare. Rămînem ancorați într-un model în care universitate este o școală și transmite informații, dezvoltă caractere și așa mai departe. Cred că ar trebui să rafinăm rolul universității în via­ța studentului, în viața comunității, în via­ța ca­drelor didactice, adică trebuie să fle­xibilizăm atît de mult structura universității, încît studentul să devină automat centrul preocupărilor. Pentru că în mo­mentul în care profesorul face cercetare, îl ancorează pe student în cercetare și el învață foarte mult. Dar în momentul în care ne fixăm pe latura didactică nu ră­mî­nem de­cît la o simplă transmitere de in­forma­ții dintr-o direcție în alta cu eventuale feedback-uri și atît.

Și este corect acest procent de reprezentare de 25% în structurile de conducere ale universității?

Mie mi se pare un procentaj excelent. Pentru că dacă calculezi nu­mă­rul studenților și cîte vieți afectează universitatea cred că este un procent foar­te bun. Dacă universitatea trebuie să de­vi­nă din ce în ce mai deschisă stilului participativ de management, trebuie să consulte cîț mai mulți studenți, aceștia să ia parte la de­cizii pentru că, în cazul lor, studenția este o perioadă foarte scur­tă. Este normal că se face o degrevare a acestor responsabilități de pe umerii personalului ad­mi­nistrativ dacă implici studenții. Gîndiți-vă la secretariatul unei facultăți în mo­men­tul în care vin sute de tineri să ceară o adeverință. Trebuie să de­venim mult mai interactivi. Să facem lucrurile cu plă­ce­re, cu bune intenții, pentru că dacă ai în fața ta persoana și o respecți ca persoană fără a fi gomos, e un lucru important, pentru că obții sau dez­volți în cealaltă persoană un sentiment fantastic.

Universitatea trebuie să fie ancorată, să dea tonul schimbării

Cît de activă trebuie să fie universitatea în societate?

Din punctul meu de ve­de­re, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași trebuie să fie cea mai activă in­sti­tuție din Moldova. Mai ac­ti­vă decît ori­ce primărie, decît orice firmă, pentru că reprezintă un semn al culturii, inovației, dezoltării, pe care îl poate po­tența în par­teneriat cu orice actor social. Este esen­țial ca universitatea să devină motorul dezvoltării sociale. O văd foarte dinami­că și foarte activă. Închipuiți-vă ce exem­plu ar înseamnă acum ca universitatea să facă o invitație tuturor organizațiilor non­guvernamentale din Mol­do­va, să lu­cre­ze în parteneriat cu ele. Ar însemna ca uni­versitatea să aibă într-un an de zile peste 200 de proiecte ori la nivelul Mol­do­vei sînt mult mai mult de 200 de pro­iecte. Așa văd universitatea, ancorată, ea trebuie să dea tonul schim­bă­rii. Să nu aș­teptăm societatea să ne oblige să ne schim­băm, ci noi să venim cu propuneri pentru schimbare.

Noua lege a educației permi­te ca universitățile să înființeze socie­tăți comerciale. Cum vedeți aplicată aceas­tă prevedere în cazul UAIC?

Foarte simplu. Asta depinde de voința Senatului pentru că poate fi făcută o firmă în care să lucreze profesori, cercetători din facultăți diferite, din toate domeniile. Și Literele au posibilitatea, Economia nici nu mai spun, absolut în toate domeniile poți să faci firme de ge­nul acesta. Gîndiți-vă Dreptul, ca­re poa­te să ofere consultanță juridică.

Anul trecut a fost publicată o listă a lucrărilor ISI ale rectorilor din România și mulți dintre aceștia aveau un număr redus de asemenea articole. Cît de important este acest criteriu de „cercetător productiv” pentru un rector?

Este foarte important, pentru că rectorul reprezintă imaginea universității și atunci, în momentul în care eu ca manager trebuie să susțin cerce­ta­rea, să sprijin, să cer oamenilor ceva, trebuie să fac și eu lucrul acela. Adică nu văd deo­camdată separat total funcția de manager de activitățile de cercetare. A­tunci ar trebui să luăm un manager din afara universității. De ce nu facem lucrul acesta? Dacă nu mergem pe criterii ști­in­ți­fice, pu­tem să luăm un manager de oriunde; „vi­no și condu universitatea”. Eu am experiența asta, am publicat ISI și non ISI foarte mult dar cînd am publicat ISI am luat contact cu comunitatea ști­in­țifică in­ternațională și asta e un avantaj extraordinar pentru că îți confrunți ideile la ni­vel mondial.

Un profesor care nu are re­zultate notabile în cercetare poate con­duce eficient o universitate?

Nu. De ce? Pentru că nu o să respecte niciodată competența cîș­ti­ga­tă de oamenii care au făcut cercetare. Pen­tru a respecta realizarea cuiva trebuie să în­țe­legi foarte bine care este efortul acelei per­soane de a ajunge la acele rezultate. Eu pot să recunosc declarativ ca „da e un cer­cetător foarte bun” și nu știu ce. Toate a­precierile acestea generale nu au nici o va­loare dacă nu sînt detaliate. Eu trebuie să înțeleg foarte bine efortul pe care îl face o persoană care cercetează, e vorba de un savant care nu are liniște noaptea, stă treaz și se gîndește. Este o emulație creativă pe care trebuie să o ai și atunci cînd ești manager. Nu cred că o persoană care nu se concentrează pe cercetare poa­te fi atît de deschisă și creativă încît să fie și un foarte bun manager.

Cătălin HOPULELE